Разговор с Романом Дьяченко, директором и учредителем ООО «Металлургическая перерабатывающая компания»
В этот раз мы поговорили с Романом Викторовичем Дьяченко, директором и учредителем ООО «Металлургическая перерабатывающая компания». Компания работает в Дзержинске и занимается металлоконструкциями, промышленным оборудованием, деталями трубопроводов, емкостями, реакторами и другой продукцией для серьезных заказчиков, включая атомную отрасль, нефтехимию и газовый сектор.
Но начинать этот разговор только с перечисления клиентов было бы неправильно.
Потому что история МПК это не история компании, которая сразу пришла на крупные промышленные заказы. Это история постепенного роста. От работы в снабжении, трубопроводов и первых бригад до собственного производства, сложного оборудования и заказчиков федерального уровня.
Роман Дьяченко коренной дзержинец. Компания тоже выросла здесь, в Дзержинске. И это важно, потому что в таких историях всегда есть локальная привязка. Это не бизнес, который появился где-то «в вакууме». Это производство, которое связано с городом, работает в городе и, как выяснилось в разговоре, участвует в городских проектах.
«Я из Дзержинска. Поэтому здесь и помогаем городу: остановки, иллюминация и все подобное», - говорит Роман.
Мы еще вернемся к этой теме дальше, потому что помощь городу у МПК это отдельная история. Компания делает конструкции, элементы благоустройства, участвует в работах, которые напрямую влияют на внешний вид города. Где-то это коммерческая работа, где-то уже больше про отношение к месту, в котором живешь и работаешь.
Но начали мы с другого вопроса.
Почему металл?
Отрасль специфическая. Это не торговля, не услуги, не общепит, где путь более понятен широкому читателю. Металл, трубопроводы, емкости, сварка, фрезеровка, изделия под давлением - это уже производство, где случайных людей долго не бывает.
Роман отвечает достаточно просто.
«Так получилось после института. Меня позвали снабженцем в теплоэнерго. Сначала я там проработал, потом стал заниматься снабжением в подрядной организации от теплоэнерго. А там уже все было связано с металлом, капремонтом трубопроводов, отоплением и горячим водоснабжением».
То есть изначально это был не готовый бизнес-план и не идея «делать завод». Было обычное погружение в отрасль через практику.
Снабжение в производственной и коммунальной сфере это вообще хорошая школа. Там быстро становится понятно, где сроки, где люди, где деньги, где техника, где поставщики, а где проблемы, которые нужно решать не завтра, а прямо сейчас.
И в разговоре всплывает важный момент.
Роман рассказывает, что в какой-то ситуации человек, с которым он работал, был занят. Нужно было, чтобы процесс не встал, чтобы водители получили деньги, чтобы работа продолжалась. И он закрыл часть этих выплат из собственных средств.
«Я часть зарплатных денег раздал водителям, чтобы у него все было в порядке, чтобы все работало. Собственные средства».
На первый взгляд эпизод небольшой. Но именно такие эпизоды часто показывают, кто перед тобой.
Не в смысле красивой морали, а в смысле поведения в реальной рабочей ситуации. Когда можно было сказать: «Это не моя зона ответственности». А можно было сделать так, чтобы процесс не остановился.
После этого к нему появилось доверие.
«Его это очень сильно зацепило. Он сказал: давай работай сам, делай сам. Мне дали такие же объекты».
Так начался переход от наемной работы к самостоятельной ответственности за объекты.
Сначала это были работы по капитальному ремонту трубопроводов отопления и горячего водоснабжения. Потом появилась первая бригада. После выполнения работ подписывались акты, закрывались обязательства, появлялась возможность брать следующий объем.
«Взял людей, сначала одну бригаду. Потом, когда уже выполнил работы, акты подписали, рассчитались, взял вторую бригаду, потом третью, четвертую».
И вот здесь видно, как именно рос бизнес.
Не скачком.
Не через громкое заявление.
А через последовательное увеличение ответственности.
Сначала один объект.
Потом несколько.
Потом люди.
Потом организация процессов.
Потом уже необходимость своего оборудования, площадей и производства.
Позже у теплоэнерго изменились правила работы, и компании пришлось перестраиваться. Это тоже важный момент: бизнес не шел по прямой линии.
«Потом теплоэнерго поменял правила игры, мы ушли в цеха. Арендовали оборудование, перевезли, стали делать легкие металлоконструкции: теплицы, навесы и все подобное».
То есть одна модель закончилась, появилась другая.
Сначала это был капремонт трубопроводов. Затем появился цех, после - легкие металлоконструкции. Дальше - работа с РЖД и постепенный переход в сторону промышленного металла.
Интересно, что по образованию Роман не инженер и не технолог.
«Учился я на маркетолога. Учился дорого продавать. А получилось так, что пришлось понять изнутри металлическую схему».
Это хорошая фраза для понимания его пути.
Формально учился одному, а жизнь привела в совершенно другую сторону. Но, возможно, именно это и помогло: в производстве мало просто уметь делать изделие. Нужно еще уметь договариваться, считать, продавать, понимать заказчика, вести объект и доводить его до оплаты.
В этом году компании фактически исполняется около 20 лет. МПК была открыта в 2006 году. Для промышленного бизнеса это серьезный срок. Особенно если учитывать, что за это время менялись рынки, заказчики, условия, требования, оборудование и сама экономика производства.
На вопрос об успехе Роман отвечает без пафоса.
«Это еще не успех. К успеху надо идти. Нет вершины совершенства».
Дальше он объясняет, за счет чего компания держится и развивается.
«Мы каждый год что-то обновляем, покупаем новое оборудование, обучаем людей, поднимаем квалификацию кадров, создаем отделы качества. Постоянно идет реорганизация к лучшему».
И это, наверное, главный смысл первого блока.
История МПК начинается не с красивого старта, а с практики, доверия и постепенного роста. Роман Дьяченко не пришел в металл как внешний инвестор или случайный человек. Он прошел этот путь изнутри: снабжение, объекты, бригады, цеха, оборудование, заказчики, производство.
А дальше уже начинается вторая часть истории: как компания от простых металлоконструкций пришла к РЖД, атомной отрасли, Газпрому, реакторам, емкостям и оборудованию под давлением.
От теплиц к промышленному производству.
После этапа с трубопроводами и бригадами история компании не пошла по прямой линии. Наоборот, в какой-то момент пришлось полностью менять формат работы.
Роман говорит об этом спокойно:
«Теплоэнерго поменял правила игры, и мы ушли в цеха».
Это не выглядело как запланированное развитие. Скорее как необходимость перестроиться под новые условия.
В итоге компания зашла в производство.
Сначала это был достаточно простой уровень. Арендовали оборудование, организовали работу в цехе и начали делать легкие металлоконструкции.
«Стали делать теплицы, навесы и все подобное».
Такие изделия понятны по технологии, по спросу, по срокам. Это нормальная точка входа в производственный бизнес. Но на этом этапе МПК не задержалась.
Дальше началось постепенное усложнение.
Появилось оборудование, затем новое оборудование, вместе с этим - новые задачи.
В какой-то момент компания зашла в проекты, связанные с РЖД.
«Начали делать детали для трамваев, вагонов, работали по Иволге».
Это уже другой уровень требований. Там нельзя работать «примерно». Там важна точность, документация, сроки, контроль качества. Это не тот сегмент, где можно долго учиться на своих ошибках.
И дальше развитие пошло в сторону именно промышленной металлообработки.
Роман перечисляет это без пафоса, но по факту это последовательное расширение компетенций:
«Освоили гибку, вальцовку, разные виды сварки - лазерную, автоматическую, полуавтоматическую».
После этого логично появился следующий этап - работа с трубопроводами, но уже не как ремонт, а как производство.
«Стали делать детали трубопроводов, потом емкостное оборудование».
А дальше - еще глубже.
Емкости.
Реакторы.
Теплообменники.
Оборудование, работающее под давлением.
Это уже сегмент, где требования к качеству и контролю совсем другие. Там недостаточно просто сварить изделие. Нужно подтвердить, что оно выдержит нагрузку, давление, условия эксплуатации.
Поэтому в процессе появляется контроль качества.
«Перед отгрузкой проводим ультразвуковой контроль, рентген. Это обязательная часть».
И это уже показатель уровня.
Потому что такие процедуры - это не про «сделали и отдали». Это про ответственность за изделие после того, как оно ушло к заказчику.
Параллельно с усложнением продукции менялся и уровень клиентов.
Если на старте это были локальные работы, то дальше появляются крупные заказчики.
Роман говорит об этом спокойно, как о рабочем процессе:
«Сейчас основной клиент - Газпром, также работаем с атомной отраслью».
При этом компания не ушла полностью в федеральный сегмент.
Осталась работа и с местными предприятиями.
«Делаем и для наших химиков. Можем отремонтировать оборудование или сделать новое».
То есть модель стала более гибкой.
Есть крупные заказы.
Есть средний сегмент.
Есть локальные задачи.
И это, по сути, позволяет держать загрузку и не зависеть от одного источника.
Отдельно в разговоре всплывает еще одна линия - работа для города.
Она не занимает основной объем, но при этом заметна.
«Делаем системы иллюминации, закрываем фонтаны на зиму, участвуем в благоустройстве».
Это уже не промышленный сегмент, а проекты, которые видят жители города каждый день.
«Это вроде коммерция, но по факту получается больше как что-то для города».
Если собрать весь путь в одну линию, он выглядит достаточно последовательно.
Сначала простые задачи.
Потом производство.
Потом усложнение технологий.
Потом выход на более серьезные заказы.
Без резких скачков и без попытки сразу зайти «на высокий уровень».
Скорее через накопление.
Оборудования.
Опыта.
Команды.
Репутации.
И именно за счет этого компания в итоге оказалась в сегменте, где работают с атомной отраслью, Газпромом и промышленными предприятиями.
Дальше разговор логично переходит к следующему вопросу.
Как при таком уровне производства вообще строится работа изнутри и откуда приходят заказы.
Как устроен бизнес изнутри и почему появляется запрос на новых клиентов
Когда начинаешь разбирать такой бизнес глубже, становится понятно, что основа здесь - не только производство.
Это цепочка.
От первого контакта до момента, когда изделие уходит заказчику.
И эта цепочка выстроена достаточно четко.
Все начинается с запроса.
Чаще всего он приходит не из открытых источников, а по привычной для промышленности модели.
«Как правило, находят либо по рекомендациям, либо через площадки».
То есть основной поток - это:
тендеры
личные контакты
опыт прошлых проектов
Дальше включается внутренняя работа.
Сначала - конструкторы.
«Цена рождается вместе с конструкторами. Они делают общий вид, просчитывают, и мы понимаем стоимость».
После согласования начинается уже полноценный цикл.
Чертежи.
Спецификации.
Согласование с заказчиком.
Запуск в производство.
«После согласования выдаем в производство и начинаем работать».
Параллельно идет коммуникация.
Клиента не оставляют «в ожидании».
«Мы показываем фото, даем отчеты, чтобы он понимал, что происходит».
Это важный момент.
Потому что речь идет о заказах, которые могут длиться месяцами.
И дальше - контроль качества.
Ультразвук.
Рентген.
Проверки перед отгрузкой.
После этого - логистика.
«Мы считаем доставку сами и даем стоимость уже до двери».
Фактически клиент получает готовое решение.
Не просто изделие, а весь процесс от расчета до поставки.
На этом уровне бизнес уже выстроен.
Есть производство.
Есть процессы.
Есть клиенты.
Но в разговоре появляется важный сдвиг.
Если раньше основной задачей было «сделать и выполнить заказ», то сейчас появляется другая задача - расширение.
Роман формулирует это достаточно прямо.
«Нужно, чтобы был пул заказчиков не только из крупных корпораций, но и из других компаний».
Это принципиальный момент.
Потому что крупные заказчики дают загрузку, но делают бизнес зависимым:
от тендеров
от крупных контрактов
от ограниченного круга клиентов
Следующий этап - это диверсификация.
Появление:
среднего бизнеса
частных заказчиков
новых сегментов
И здесь возникает вопрос - как их привлекать.
Рекомендации и тендеры для этого работают плохо.
Они не дают контролируемого потока.
И именно здесь появляется новая точка развития.
Сайт.
Не как «визитка», а как инструмент.
Роман это понимает достаточно четко.
«Нужно, чтобы нас могли найти не только крупные компании, но и другие заказчики».
Фактически речь идет о переходе на следующую модель:
не ждать заказ
а становиться видимым
И это логичный этап.
Потому что бизнес уже прошел базовые стадии:
опыт
производство
клиенты
репутация
И дальше рост упирается не в то, умеешь ли ты делать, а в то, кто тебя может найти.
И именно поэтому сейчас появляется фокус на онлайне.
Не как модный тренд, а как практическая необходимость.
Потому что без этого следующий уровень просто не открыть.
Рост, планы и следующий этап
К моменту разговора становится понятно, что бизнес Романа уже прошел несколько этапов.
Работа.
Первые объекты.
Бригады.
Производство.
Усложнение продукции.
Крупные заказчики.
И сейчас он находится в точке, где следующий шаг - это уже не выживание и не становление, а развитие.
Причем развитие не в теории, а в конкретных действиях.
«Сейчас получили участок, около 1,3 гектара. Планируем строить свой цех».
На текущий момент производство уже есть, но часть мощностей арендная.
Задача - перейти в собственные площади.
«Сейчас у нас около 2000 квадратных метров, хотим увеличить до 4000».
Это не просто расширение ради масштаба.
Это про контроль.
Собственные площади - это:
стабильность
возможность планировать
независимость от условий аренды
Параллельно с этим планируется увеличение мощностей.
Больше оборудования.
Больше возможностей по производству.
Более сложные заказы.
И здесь важно, что это не разовое решение.
Это продолжение той же логики, о которой Роман говорил раньше.
«Мы каждый год что-то обновляем, покупаем новое оборудование, обучаем людей».
То есть развитие идет постоянно.
Без резких скачков, но и без остановки.
При этом в разговоре нет ощущения, что «все уже достигнуто».
Скорее наоборот.
«К успеху еще надо идти. Нет вершины совершенства».
И это достаточно точно описывает состояние бизнеса на этом этапе.
Он уже устойчивый.
Уже с именем.
Уже с клиентами.
Но при этом остается в процессе.
И здесь возвращаемся к тому, с чего начали разговор.
Роман - коренной дзержинец. Эта связь с городом остается. И она чувствуется не в словах, а в проектах, которые компания делает здесь.
«Поэтому и участвуем в городских проектах, помогаем, делаем».
Это не основной бизнес, но это часть общей картины.
Связь с городом.
Присутствие.
Участие в том, что происходит вокруг.
Если собрать все в одну линию, получается достаточно понятная история.
Бизнес, который вырос из практики.
Постепенно усложнил продукт.
Вышел на крупные заказы.
И сейчас переходит на следующий этап.
Где важно уже не только уметь делать продукт, но и уметь развивать сам бизнес.